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Martínez: “La estrategia debe crear valor en los grupos de interés”

-¿Ha llegado la hora de la estrategia?

Creo que sí. Hasta ahora se ha podido sobrevivir sin ella pero cuando aumenta la incertidumbre se empieza a ver a los que trabajaban con estrategia y los que se bañaban sin bañador. Baja la marea y comprobamos lo que ocurre. En estos tiempos el que no tiene estrategia, forma parte de la estrategia de otros y eso no es sostenible.

-¿Qué pretende ser este libro?

En primer lugar, es un manual. Esto significa que es un recorrido por la disciplina de la estrategia. Quien lo lea tendrá unos conocimientos básicos para poder hablar del tema pero esto también lo encontramos en otros manuales. Este pretende ser más revolucionario en el sentido de que intenta abrir la estrategia a otros segmentos: no sólo la alta dirección sino también cargos intermedios, profesionales, emprendedores y pymes. Emplea bastante humor para que permita una lectura seguida.

-¿Manuales de estrategia puede haber tantos como estrategas o no deberían ser tantos?

Yo diría que no. Hay menos manuales de los que debería haber. El problema de los manuales de estrategia es que todos se parecen mucho. No hay tanta innovación en este campo.

-¿La estrategia puede ser algo subjetivo que cada uno entiende a su manera?

Debería porque si la estrategia es como la de los demás acabas siendo igual que ellos o ellos acaban contigo. Conviene que sea diferencial, que cree valor para los principales steel holders (grupos de interés). Si no es distinto, no es estrategia.

-¿Qué debe tener un manual de estrategia?

Tiene que tener un recorrido de los conceptos y herramientas básicos, un lenguaje metafórico y con humor para el lector y algún tipo de marco general en el que el lector pueda interpretar cualquier asunto que suceda en sus empresa de una forma estratégica.

-¿Qué es esa triple A que usted señala en este libro?

No es un invento mio. Viene de la teoría de la complejidad. Esta triple A significa que para cualquier empresa y cualquier ser vivo la anticipación, la adaptación y la acción sobre el entorno son las tres únicas armas estratégicas que hay para combatir un incremento de la incertidumbre.

-¿Cuánta más pequeña es la empresa, más difícil es tener una estrategia?

En un entorno estable sufren más pero el entorno actual no es estable. Ahora las empresas grandes intentan parecerse a las pequeñas. Por ejemplo, que las cadenas de mandos no sean tan extensas. La adaptación es hoy la principal arma de la empresa pequeña.

-¿Ha fallado la estrategia de nuestras empresas en los últimos años?

Hasta que empezó la crisis todo fue divino. Había una gran estrategia adaptada a lo que había. Era el juego de las sillas: convenía bailar hasta que se pare la música. Sin embargo, cuando se paró la música a algunos les pilló de pie y a otros sentados. Era una buena estrategia a corto plazo pero con una perspectiva a largo era nefasta.

-A la luz de los resultados de los últimos días, ¿han encontrado el rumbo las empresas?

No se puede hablar en general. En estos tiempo que corren, las empresas se rigen por las leyes de la información. Son más injustas porque hay gente que se lo lleva todo y gente que se queda con muy poco. Después de esta etapa, vamos a tener a supervivientes mucho más robustos porque van a competir muy bien fuera pero por otro lado, los ganadores no van a ser tantos como los que ha habido.

-La estrategia de nuestras empresas, sobre todo de las grandes, se está centrando en el negocio en el exterior. ¿Es una buena estrategia? ¿Es la única en estos momentos?

Es muy razonable. Los negocios a partir de ahora van a ser exteriores. Cualquier negocio que no sea excelente en el exterior, tiene riesgos inminentes.

-¿Con qué líder empresarial se quedaría como ejemplo de buen estratega?

Me llaman la atención estrategas antiguos. Steve Jobs fue espectacular aunque se puede discutir. A quien admiro mucho es al fundador de Panasonic, gente con orígenes humildes, con una visión a largo plazo y que consigue implicar a muchos trabajadores en tiempos difíciles.

-¿Es una buena estrategia que una compañía española compre la filial de otro grupo competidor para convertirse en la segunda operadora de Europa?

Eso no es una estrategia sino la evidencia de que exista una estrategia.