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La alianza entre el lujo y la gran distribución

 

Llamativos anuncios en televisión y en prensa, una ingente actividad en redes sociales, venta especial previa reservada a personajes famosos, desfiles. Todo para dar paso a la venta al público general, que se concentrará, en una fecha señalada, en determinados establecimientos. La oferta permanece en el punto de venta mientras se disponga de existencias y se mantenga el interés.

H&M ha explotado esta estrategia de colaboración con otras marcas y diseñadores de moda desde 2005. En su haber encontramos grandes nombres como Stella McCartney, Viktor & Rolf, Roberto Cavalli, Jimmy Choo o Lanvin, a los que se unen algunos participantes más, como Madonna o Sonia Rikyel, con éxito comercial desigual.

Colecciones cápsula

Estas colecciones cápsula (que así han pasado a conocerse) podrían definirse como ediciones de moda, de producción limitada, que se realizan por y para una marca en concreto. Bien dentro de la misma, bien en colaboración con otras marcas, incluso de sectores de negocio diferentes. Los artículos de esta colección cápsula distan de las calidades habituales y la exclusividad propias de la firma italiana

Ejemplos de las primeras podemos buscarlos en Missoni, con el desarrollo, en la primavera de 2010, de una edición limitada para los más pequeños, con sus característicos diseños en punto. Más reciente, la colección “Made in…”, con la que Prada pretendía reivindicar las antiguas y cuidadas técnicas artesanales de distintos lugares del mundo.

En cuanto a las muestras de colaboración entre distintas enseñas, no sólo se ciñen a empresas extranjeras o a grandes cadenas internacionales, como H&M. En España, esta estrategia de negocio está también presente en las colaboraciones de Desigual y Christian Lacroix o en las numerosísimas que ha protagonizado, desde mediados de los años 80 hasta la actualidad, Agatha Ruiz de la Prada junto a Castañer o Swatch, por mencionar solo algunas de ellas.

Ediciones limitadas

Algunas de las personas entrevistadas, a la salida de los establecimientos seleccionados por Hennes & Mauritz en los que se puso a la venta la colección “The very best of Versace for H&M”, comentaban cómo se había visto cumplido su anhelo de tener un ‘versace’.

Si bien esta colección iba más allá de la ropa de mujer y hombre, para incluir accesorios femeninos y ropa para el hogar, no es, exactamente, un ‘versace’ lo que han comprado estos clientes. Aunque con una calidad diferente y un precio más elevado que la media de los productos de la cadena sueca (vestido H&M colección party 39,95€ vs. vestido H&M colección Versace 129€), los artículos de esta colección cápsula distan de las calidades habituales y la exclusividad propias de la firma italiana.

Si buscamos una característica definitoria de las colecciones cápsula, deberíamos quedarnos con que son ediciones limitadas. Sobre todo si tenemos en cuenta que las fórmulas de colaboración ni siquiera son terreno exclusivo de las marcas de moda (ahí están Ford y Microsoft, Iberia y Heineken, Lomography y White Stripes), aunque hayan proliferado especialmente en este sector.

Las colecciones cápsula más populares son aquellas en las que las diferencias entre las marcas colaboradoras son más evidentes. Más aún si la maquinaria de publicidad funciona a todo gas para vendernos la coparticipación en un proyecto entre un diseñador del ámbito del lujo y una gran cadena de la distribución, motor principal del gran consumo.

Detrás de este comportamiento, que en otros épocas sorprendería, existe una estrategia comercial y de negocio. La alianza entre dos marcas para dar lugar a un único producto, co-branding, no es un proceso propio de la moda ni necesariamente característico de épocas de mayor turbulencia económica o dificultad financiera.

La estrategia de las asociaciones entre marcas

¿Qué pueden perseguir las asociaciones entre H&M (moda) y Versace (moda), Adidas (deporte) y Vespa (automoción), Agatha Ruiz de la Prada (moda) y Vorwerck (pavimentos/alfombras), Nike (deporte) y Apple (tecnología), La Martina (moda) y Nesspreso (café)?

Los objetivos son variados: ampliar la base de clientes; conseguir beneficios estratégicos o financieros; dar respuesta a necesidades, incluso potenciales, de los consumidores; fortalecer la posición competitiva; introducir un nuevo producto con una imagen fuerte; crear un nuevo valor percibido por el cliente (Doshi, 2007) (1).

Por lo tanto, al menos en lo que a la teoría se refiere, una estrategia empresarial y de negocio mueve estas asociaciones entre marcas. Los resultados que los asociados obtienen de su participación en el proyecto común son difíciles de evaluar en muchos casos. Más aún si consideramos que, tradicionalmente, cierto hermetismo ha envuelto las cifras de los negocios de moda, en lo referente a sus resultados de ventas y su publicidad.

Sin embargo, observar cómo en cuestión de minutos los percheros de las tiendas de H&M quedan absolutamente vacíos e, incluso, se debe fraccionar por minutos el acceso de cada cliente al establecimiento para comprar los ‘versaces’, son aspectos que ofrecen pistas sobre el éxito de ventas de la operación, al menos desde la óptica de la cadena de distribución. La repercusión en la imagen y la cifras de Versace es otra cuestión.