Las empresas de nuestro país entran ya en la fase final de la desescalada y con ella, al regreso paulatino de los empleados a sus puestos de trabajo. Para todas estas empresas, la vuelta a la normalidad exige una serie de análisis que han de facilitar la toma correcta de decisiones. Tras evaluar los efectos de la crisis en su mercado, en sus negocios y haber realizado una óptima planificación de sus recursos propios, llega el momento de confeccionar un plan financiero

En este sentido, CEDEC, consultoría líder en Europa en gestión, dirección y organización para pymes y empresas familiares, propone una serie de pautas para elaborar un correcto plan financiero, teniendo en cuenta que todos los análisis de los procesos mencionados anteriormente, se han debido realizar porque están relacionados entre sí y, los datos obtenidos son necesarios en esta fase.

La realización de un plan financiero es básica en cualquier situación de crisis, ya que las empresas entran en una situación de riesgo por sus finanzas, no por sus resultados. Mantener la capacidad para atender los pagos comprometidos es la base sobre la que debe asentarse todo plan.

Así pues, dicho plan financiero deberá considerar los siguientes aspectos:

• Análisis y gestión de los cobros pendientes de clientes.
• Revisión de las condiciones de riesgo de los clientes.
• Análisis y gestión de los pagos pendientes a proveedores.
• Análisis y gestión de los pagos a realizar a acreedores, revisión de gastos fijos.
• Análisis de déficit de tesorería y fuentes de financiación posibles.
• Revisión del endeudamiento bancario y estudio de una refinanciación.
• Establecimiento de herramientas y sistemas de seguimiento permanente.

Esta planificación es básicamente financiera, no económica. Por lo tanto, en este momento no es relevante el beneficio/ resultado del negocio. Lo importante es garantizar un flujo económico suficiente para atender los compromisos adquiridos. Se pueden sacrificar beneficios para mejorar la tesorería, en ningún caso, generar pérdidas.

Como puntualización previa, antes de empezar es necesario mirar el calendario y visualizar los próximos meses, con agosto a la vuelta de la esquina, festivos, etc. en un año atípico con gran incertidumbre de lo que pasará en el futuro. Es por ello que, en algunas decisiones, se deberá tomar en consideración lo ocurrido en años anteriores.

Al iniciar la confección de un plan financiero, se deberá analizar en primer lugar los cobros a clientes, bien sea por facturas pendientes de pago o por efectos en cartera pendientes de vencimiento, sin importar si se han descontado o no en el banco.

El objetivo de este punto es determinar si la empresa tiene riesgos de impago en los efectos en cartera, de forma que, si se determina que es posible un impago, se deberá actuar de inmediato tratando de anticipar una parte de la deuda pendiente, ofreciendo al cliente un posible descuento por pronto pago si ello ayuda, o fraccionando la deuda y prolongando el plazo de pago. Así, se podrá saber si se dispone de una cartera de efectos y de facturación a clientes completamente sana, con el mínimo de impagados y, si se producen, gestionarlos y refinanciarlos al plazo que sea necesario. De esta forma la previsión será sólida.

En segundo lugar, se deberá evaluar y modificar (si es necesario) las condiciones de pago que se ofrecen a los clientes; determinar con qué clientes se puede asumir el riesgo de cobros aplazados, cuáles son los que pagan más rápido para que comercial y a producción prioricen sus operaciones, calcular los descuentos por pronto pago que se pueden ofrecer, etc. En definitiva, dar elementos a la red comercial y al departamento de producción para que puedan priorizar clientes en función de las mejores condiciones financieras de los cobros.

A partir de las condiciones existentes o revisadas y las previsiones de suministro de pedidos (o prestación de servicios) que se obtendrá de la parte comercial y de producción, se podrán calcular los flujos de entrada de tesorería por las nuevas facturaciones que se vayan a efectuar.

En tercer lugar, se deberán analizar los pagos pendientes a proveedores, se hayan remitido efectos para su pago o no, y se procederá a evaluar las posibilidades de mejorar las condiciones que se tienen con ellos, adaptándolas a las posibilidades reales que la empresa tiene. El objetivo ha de ser ganar tiempo en los pagos y dar tiempo a ingresar cobros. En aquellos proveedores estratégicos, se han de mejorar las condiciones de pago a base de aplazar los mismo. Para los no estratégicos se hará lo mismo y, si no se obtienen resultados favorables, analizar la posibilidad de sustituirlos por otros.

Este cálculo se deberá tener en consideración para nuevas compras, teniendo en cuenta las nuevas condiciones de pago negociadas previamente y así, disponer de los nuevos compromisos de pago a los que hacer frente en el futuro.

El objetivo es aplazar al máximo los pagos y garantizar la resistencia de las finanzas en el futuro gracias a los cobros más inmediatos.

En cuarto lugar, se ha de repetir el ejercicio de análisis de pagos con los acreedores. El primer análisis tiene como objetivo intentar evitar los pagos a estos acreedores, incluso suspendiendo los servicios que prestan. Se deben reconsiderar todos los gastos, tanto por el efecto financiero, como por el ahorro de costes prescindibles en estos momentos. Estos recortes afectarán a los costes y futuros pagos, aplicando el mismo criterio antes detallado con los proveedores, es decir aplazamientos y sustituciones.

Hay que tener en cuenta que, entre los acreedores, pueden encontrarse los bancos. Se deberá distinguir la gestión del endeudamiento existente (cartera de créditos) y las posibles peticiones de nuevo endeudamiento. La tipología de los créditos, su cuantía y las garantías aportadas dan pautas de negociación distintas; no es lo mismo un préstamo hipotecario que una póliza para circulante, o un descuento comercial no es igual a un confirming. La recomendación con los bancos es que, excepto máxima urgencia, hacer una negociación global una sola vez cuando se hayan definido las necesidades.

Otro aspecto son los pagos de alquileres, para los cuales se ha de negociar bajadas o aplazamientos que deberían ser “automáticos” en cuanto a su concesión. Esto puede aplicarse también a todo el resto de acreedores.

El objetivo aquí es eliminar costes y pagos evitables, reducir temporal o definitivamente el coste (y correspondiente pago) de todos los que sea posible y aplazarlos al máximo, incluso por la vía de sustituir el suministrador no estratégico.

Como quinto punto, se ha de analizar la propia situación financiera y ver si las medidas tomadas hasta el momento aseguran una suficiencia financiera o no. Si se producen puntos de tesorería negativa o muy ajustada, pero luego se recuperan, se puede gestionar el desplazamiento de cobros o pagos para equilibrar los flujos. Pero si hay un déficit importante o prolongado en el tiempo, se deben analizar las posibles fuentes de financiación que permitan obtener recursos financieros complementarios.

En caso necesario, tal y como se ha mencionado anteriormente, habrá que contactar con los bancos con los que se trabaja y negociar un nuevo endeudamiento o renegociar los existentes, pero todo en una única negociación. El objetivo es reducir la carga financiera de las amortizaciones de los créditos anteriores alargando los plazos o consiguiendo períodos de carencia de amortización (solo pago de intereses) y conseguir nuevas entradas de fondos que permitan cubrir el déficit de tesorería.

La fase final del plan de financiación es disponer de sistemas y herramientas que permitan controlar la tesorería en todo momento. Este análisis, por muy exhaustivo que haya sido, se ve modificado constantemente porque los hechos no ocurren en los momentos ni en las cantidades en que estaban previstos, pueden surgir imprevistos, impagados de clientes con los que no se contaba. Por tanto, la vigilancia de la evolución de la tesorería debe llevarse a cabo de forma sistemática.

No hay que olvidar que las ventas y las compras tienen una dinámica, y los cobros y pagos otra. Las empresas deben disponer de sistemas de control que permitan estar permanentemente informadas de las incidencias o del incumplimiento de las previsiones a la mayor brevedad posible, construyendo herramientas que permitan visualizar los efectos que se tiene sobre el conjunto de los flujos y hagan aparecer las necesidades con tiempo suficiente para gestionar su resolución.

CEDEC, Consultoría de Organización Estratégica, recomienda como eje imprescindible de toda gestión empresarial, la confección de un diagnóstico previo y una exhaustiva planificación para, posteriormente, desarrollar un correcto plan financiero, no solo en momentos de crisis como el actual. Han de ser un eje básico de la dirección empresarial en todo momento. El control de la tesorería resulta vital para que los planes y estrategias definidas se lleven a cabo y ayuden a alcanzar la tan ansiada excelencia empresarial.

Fuente Comunicae