Óscar Herencia recibe a Diario Financiero en la sede madrileña de una entidad líder mundial en seguros de vida, accidentes personales y programas de prestaciones para empleados. Desde sus casi 30 años en la compañía, Herencia es testigo de excepción de la importancia del trabajo sobre el terreno, cercano al cliente, más aún en tiempos en -los que lo ‘glocal’ (lo global y lo local) se dan la mano en un mundo inmerso en la era de la transformación digital, la sostenibilidad, y la postpandemia.

Texto: Alberto Velázquez

Pronto cumplirá 30 años en la compañía… ¿qué aspectos se mantienen en la actualidad y cuáles han sido, a grandes rasgos, los principales cambios?

La compañía tiene 155 años, y yo en ella, casi 30, 28 para ser exactos. Han cambiado muchas cosas. En nuestro caso, hemos acompañado la evolución del mercado, muy orientado en productos de ahorro, y ha habido determinados hitos que nos han hecho evolucionar. Tuvimos un cambio de ‘management’ en la región en el año 2000, donde evolucionamos hacia el negocio de protección. Nos cambió el paradigma de cómo acercarnos al mercado, cómo aportar más valor.

En 2008, con la crisis de AIG, se vendió el área internacional de seguros de vida. MetLife nos compró en el año 2010, con una nueva filosofía de trabajo, de supervisión, con procesos más evolucionados, una manera nueva de trabajar. En 2012, unimos MetLife España y Portugal en una única estructura ibérica para crear eficiencias, dar oportunidades al talento y aprovechar sinergias entre los dos mercados.

En el ámbito de la transformación digital (fue Premio Transformación Digital en los II Premios Corporate 2022), ¿cómo describiría el desempeño de la compañía en este sentido?

La aparición de internet y las redes sociales han cambiado radicalmente la forma de consumir, una nueva realidad, en tiempos de transformación digital, en la que los bancos llevan ventaja, lo que nos ha servido de referente. Desde 2015 todos estamos embarcados en la digitalización, y el 15 de marzo de 2020, la situación excepcional de pandemia supuso el comienzo de un enorme y eficiente trabajo del departamento de tecnología: en 3-4 días estábamos todos trabajando en casa, conectados, yo el primero. Y funcionó.

Nuestros objetivos en transformación digital tenían un ‘horizonte 2025’… anticipados año y medio por la pandemia, ya están implementados, pero esto no para, es algo rápido, constante. IA, Robótica, digitalización de procesos, analítica de datos… es apasionante. Los seguros hacen sus proyecciones con modelos estadísticos, y ahora podemos saber cómo se comportan los clientes en tiempo real, algo esencial en el caso de la personalización de soluciones. Y en este proceso aplicamos continuamente la innovación, incluso con iniciativas en las que los empleados pueden incluir ideas que nos ayuden a evolucionar (ninguna idea es mala, ya que los empleados viven la casuística, día a día, del cliente).

En cuanto a la formación, indispensable en toda compañía, ¿cómo desarrollan la formación ‘in company’ en MetLife?

La formación se basa en atraer, retener y desarrollar conocimientos. El 5% de nuestros empleados son personas que trabajaron con nosotros, se fueron a otras compañías y han vuelto. La buena experiencia del empleado es la base de todo, y la formación supone ayudar adquirir las capacidades que requiere el desarrollo y la evolución del mercado. Así lo hacemos con la plataforma interna MyLearning (cursos, artículos, vídeos, etc.) interactiva y predictiva y MyPath, donde se proponen e intercambian proyectos susceptibles de desarrollarse con la ayuda de otras áreas e, incluso, de otras culturas, para interaccionar con cualquier persona de la organización.

El crecimiento profesional y la empleabilidad son esenciales para la empresa (hay que cuidar mucho, y bien, a los empleados). Cuidarlos para que estén preparados, también para que no se quieran ir. Y que comprueben en primera persona que estar en MetLife es un valor añadido a su curriculum (lo mismo sucede para proveedores, partners, etc.). También quiero destacar nuestra ‘Academia de Talentos’, en la que incorporamos a una veintena de estudiantes que vienen a aprender con nosotros sumergiéndose en el mundo laboral real  (el 10% de ellos se quedan en la compañía)

En todo caso, y cómo suelo decir: si crees que la formación es cara, prueba con la ignorancia… ésa sí que es cara.

¿Qué diferencias se pueden apreciar entre el cliente español y el portugués?

Somos parecidos, pero tenemos diferencias culturales. Hace 16 años que soy el director general en Portugal,  y puedo decir que la manera de distribuir seguros, los productos, las necesidades, son parecidas, pero la conciencia sobre los seguros de los portugueses es más amplia que la española (por ejemplo, el seguro de vida vinculado a hipotecas es obligatorio y nadie lo cuestiona). Sin embargo, el mercado español es un punto más maduro en la llamada telefónica, algo más avanzado en digitalización, debido al mayor tamaño del mercado y a un mix de compañías más heterogéneo.

¿Cuáles son las ventajas de las que disfrutan sus clientes por confiar en una empresa multinacional?

Somos una compañía flexible que sale al encuentro de las necesidades de los clientes, con  presencia en más de   40 países. Un entorno global muy desafiante, en el que mantenemos nuestra ‘promesa del cliente’: “Puedes confiar en nosotros. Vamos a hacerte las cosas fáciles, vamos a acompañarte a lo largo de tu vida, vamos a cuidar del mundo (sostenibilidad, cuidado del medio ambiente, igualdad, diversidad, etc.)”.

Contamos con todo tipo de medidas para estar lo más cerca posible del cliente. Por ejemplo, todos los meses se revisan las métricas de cliente en el comité de dirección para evaluar su ‘comportamiento y mejorar aquellas que sean necesarias. La experiencia de cliente es la piedra angular de nuestra actividad, ya que, si tienes una buena idea o servicio, los competidores, que son muy buenos, no tardan en copiarla y terminas compitiendo por el precio. Por ello, esmeramos al máximo la experiencia que entregamos a nuestros clientes, que es lo único que se puede replicar,  mientras diversificamos el negocio para garantizar la sostenibilidad de la compañía, lo que redunda en un beneficio para todos.

Como ejemplo de acciones en este sentido, se han congelado las primas de seguros de accidentes durante los próximos cinco años: consideramos que, si es importante estar protegido, lo es más aún en tiempos de incertidumbre. Ser los mejores no es vender más que nadie, sino estar convencidos de que  acertamos al aportar valor al cliente. Cada cliente es una preocupación (si alguien dice que no quería comprar un seguro, aunque la venta está bien hecha, se devuelve la prima completa durante el periodo inicial de contratación).

En la misma línea de poner al cliente en el centro de todo , y como uno de nuestros compromisos de sostenibilidad, vamos a plantar 25.000 árboles en Madagascar, con el nombre certificado de cada cliente, un proyecto en el que ya hemos tenido la oportunidad de participar todos y cada uno de los empleados de EMEA.

¿Y cuáles son las otras claves de su actividad en el mercado local?

En España hemos adaptado la estrategia de ser jugadores de nicho, donde somos diferenciales (líderes en protección de pagos, venta de ‘outbound telemarketing’, etc.), con mucho trabajo en ‘marca blanca’. Y, en todo momento, somos flexibles y facilitamos nuevos servicios para nuevos hábitos: tenemos que estar actualizados al máximo para saber completar, y complementar, nuestros servicios de la mejor manera posible.

En cuanto a los mediadores, tenemos nuestras puertas abiertas para seguir ampliando el canal ya que durante la pandemia se demostró lo bien que funcionó la venta presencial, lo que nos sirvió para demostrar que, para los seguros de protección personal, la gente quiere estar bien informada Nuestra estrategia para este canal está basada en un producto competitivo, digitalización, formación de verdadero valor añadido, y un claro foco en la experiencia de cliente y del corredor. Y nos va bien.

Por otra parte, no hemos hecho ningún ERE ni ERTE como consecuencia de la pandemia, y seguimos creciendo. Y fortalecemos nuestra cultura de igualdad e inclusión, creando los caminos necesarios para que todas las personas tengan las mismas oportunidades (el 70% de nuestro equipo son mujeres, el 47% del ‘middle management’ y el 50% del comité de dirección).