La falta de efectividad que ofrece la evaluación anual de los empleados es uno de los factores que más ha contribuído al dramático cambio que ha sufrido la gestión de desempeño en los últimos años. De hecho, ya en el 2014 un estudio llevado a cabo por Mercer reveló que el 71% de las empresas encuestadas en América Latina estaban activamente modificando sus procesos de gestión de desempeño. Partiendo de dicho contexto, el siguiente artículo explora algunas de las ideas que están transformando la gestión de desempeño y fortaleciendo a las personas en su búsqueda por una vida más plena.

De la evaluación al fortalecimiento de las personas

La innovación es uno de los componentes más importantes dentro del diseño actual de la gestión y evaluación del desempeño. De hecho, hoy en día este diseño está definido por un nuevo enfoque que ha dejado de lado el aspecto crítico para concentrarse en el fortalecimiento de las personas.

De acuerdo con Jesús Gómez, Licenciado en Psicología y Máster en Dirección Estratégica de Recursos Humanos, este nuevo enfoque corresponde a una evolución que ha empujado a las políticas y sistemas de gestión y evaluación del desempeño y del desarrollo hacia “modelos donde la autogestión, la autoevaluación y el feedback continuo del jefe-coach y compañeros adquiere un protagonismo casi total”.

En los últimos años, hemos asistido a un cambio de ideas que ha terminado por darle un nuevo significado a la naturaleza del feedback y al papel del gerente. Además de ello, estamos presenciando la implementación de una serie de iniciativas que incluyen nuevas propuestas como evaluaciones entre colegas y compañeros e ingeniosas integraciones de software y aplicaciones dentro del contexto de trabajo. Miremos brevemente algunas de estas propuestas.

Hacia una retroalimentación significativa

De acuerdo con un artículo publicado por BetterWorks, “las evaluaciones anuales no bastan para saciar la continua demanda de feedback”. De hecho, 42% de los mileniales – hoy en día la porción más grande de la fuerza laboral de los Estados Unidos – quiere recibir feedback semanal sobre su desempeño. Debido a ello, la retroalimentación constante y casual se ha convertido en uno de los elementos más importantes del diseño de la gestión de desempeño.

Sin embargo, la implementación de feedback constante no es suficiente. Muchas compañías han tenido que aprender a través de duras lecciones que el feedback constante, como respuesta a la evaluación anual, no resuelve los problemas asociados con los sistemas tradicionales de evaluación de desempeño. Para que el feedback funcione, es fundamental poder medir la calidad del mismo.

A este respecto, el profesor chileno e investigador en gestión de desempeño Patricio Rojas hace las siguientes preguntas: ¿Todos los colaboradores requieren feedback semanal? ¿Todos los jefes tendrán algo nuevo que aportar cada semana? De acuerdo con Patricio Rojas, “una mayor frecuencia de conversaciones es útil sí y solo sí hay una nueva información que discutir, y si además el jefe puede aportar a que el colaborador interprete dicha información apropiadamente”.

Partiendo de preguntas y reflexiones prácticas como las anteriores es posible incorporar retroalimentación y conversaciones significativas dentro del proceso de gestión de desempeño de la compañía. Al final de cuentas lo que buscamos es que dicha retroalimentación sea frecuente, focalizada, constructiva y orientada hacia el futuro.

Coaching: La habilidad #1 del mercado

La capacidad de dar feedback se ha convertido en una de las habilidades más apreciadas del gerente moderno. Hoy más que nunca, las compañías quieren incorporar en sus sistemas de gestión de desempeño personas que cuenten con la capacidad de aprender y mejorar el arte de dar y recibir feedback.

Sin embargo, en lugar de buscar gerentes que sean buenos evaluando a las personas, las empresas de hoy buscan profesionales que sean capaces de inspirar a la gente. Hoy en día, el mundo corporativo está buscando gerentes que tengas sólidas habilidades de coaching y que sean capaces de alcanzar “un equilibrio de feedback positivo y constructivo a lo largo de todo el año que le ayude a los empleados a realizar mejor su trabajo”, dice Sarah Payne, Directora Editorial del blog de Globoforce.

La demanda por coaching y gerentes que sean capaces de convertirse en auténticos orientadores es una de las muestras más claras de la transformación que ha sufrido en los últimos años la gestión y evaluación de desempeño. “El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que sustituye la evaluación por un diálogo enfocado al desarrollo individual y se replantean los objetivos y el progreso, basándose en las fortalezas, más que corrigiendo las habilidades”, afirma El profesor Juan Carlos Barceló de la IMF Business School de Madrid.

Los días en los cuales el feedback se basaba en evaluaciones y críticas quedaron atrás. Hoy por hoy, las compañías inteligentes invierten tiempo y recursos en sus gerentes para que estos puedan convertirse en verdaderos orientadores. Esto fue precisamente lo que reveló el Proyecto Oxígeno de Google: “‘Ser un buen coach’ es la primera cosa que los gerentes excepcionales llevan a cabo”.

Arrivederci managers: Evaluaciones entre compañeros de trabajo

La falta de confianza que ha definido los sistemas tradicionales de evaluación de desempeño así como la falta de buenos gerentes y habilidades de coaching en el mercado han inspirado a muchas compañías a pensar de modo diferente. De hecho, son varias las empresas que han decidido remover del proceso de evaluación uno de sus principales ingredientes: el gerente. En lugar de ello, compañías como Facebook han comenzado a promover evaluaciones entre compañeros de trabajo con el fin de devolverle confianza al entero proceso.

Dicho modelo ofrece una ventaja natural considerable con respecto a la evaluación tradicional. Raffaela Rein, CEO de la compañía CarrerFoundry, sostiene que las personas están más dispuestas a aceptar de manera positiva las opiniones de sus compañeros de trabajo. “Ellos son los que trabajan juntos todos los días así que no hay nada que esconder. Algunas veces, si es solo el manager quien da feedback, entonces solo se trabaja duro cuando él está allí”, explica Raffaela Rein.

En algunos casos, las evaluaciones entre compañeros de trabajo sirven para complementar la evaluación del gerente. A este respecto la compañía mexicana de consultoría PeopleNext afirma que lo fundamental es poder ampliar la perspectiva de la evaluación “complementado la evaluación del gerente con entrevistas a miembros del equipo de trabajo del evaluador, clientes internos, clientes externos y otras personas con las que el evaluado interactúe de manera profesional”.

A pesar de que las evaluaciones entre colegas y compañeros de trabajo estén lejos de ser perfectas, no hay duda que algunos de los procesos que han implementado este tipo de método han obtenido beneficios en términos de confianza, transparencia y honestidad en sus propios procesos de evaluación de desempeño.

Integración de aplicaciones: Un nuevo impulso para la gestión de desempeño

La tecnología está jugando un papel decisivo en el mejoramiento de la evaluación y gestión del desempeño de los empleados. De hecho, varias compañías están usando software y aplicaciones específicas para gestionar sus propios procesos. Esto, lógicamente, no ocurrió de la noche a la mañana. “Lo que ha facilitado este cambio, específicamente, es la llegada de software de gestión de desempeño, coaching y retroalimentación que le permite a los gerentes brindar feedback y reconocimiento de manera inmediata”, explica Ted Power, CCO de iCoachfirst.

Una de las compañías que ha estado sacando provecho de este aspecto tecnológico ha sido precisamente la compañía que mitificó la evaluación anual, es decir, General Electric (GE). De hecho, la compañía desarrolló una aplicación llamada PD@GE (por sus siglas en inglés, Desarrollo de Desempeño en General Electric). Lo mejor de esta aplicación es que incorpora algunos de los principios que no tenían los sistemas tradicional de gestión de desempeño.

 Gracias a PD@GE cada empleado tiene objetivos a corto plazo, la comunicación ocurre con frecuencia a través de los denominados “touchpoints”, y el mejoramiento constante es el eje principal de dicha aplicación. Más aún, los empleados pueden dar o pedir feedback en cualquier momento a través de una herramienta llamada “insights” que no está limitada ni al manager directo ni tampoco al departamento en el cual trabajan”, explica Max Nisen.

Aplicaciones como éstas representan un paso adelante en la gestión de desempeño de los empleados. Sin embargo, estas aplicaciones no tienen que estar solamente enfocadas en objetivos o retroalimentación. Por ejemplo, una aplicación de control horario orientada a ‘inteligencia de negocio’ que ofrezca informes configurables de horas, costes y márgenes entre otros, podría igualmente ofrecer a gerentes y a empleados la información que necesitan para mantener una comunicación abierta y fluida en todo momento sobre el rendimiento.

Una historia más grande

 Las propuestas que hemos señalado antes son el resultado de una nueva mentalidad definida, principalmente, por la generación de los mileniales y los dramáticos cambios tecnológicos que hemos experimentado durante los últimos años.

“El mundo ya no está en un ciclo anual con respecto a nada,” dice Susan Peters, vicepresidente senior de Recursos Humanos para GE. ¿A qué se debe esto? De acuerdo con Peters, los mileniales son parte de la razón. De hecho, ella ‘culpa’ a esta nueva generación de trabajadores por los cambios que GE implementó en el pasado. “Es el modo en el cual los mileniales suelen trabajar y recibir feedback, que es más frecuente, rápido, móvil; así que habían múltiples factores que nos decían que era el momento para hacer un cambio grande”, explica Peters.

De forma parecida, Sandra Scarlato de la empresa argentina de gestión empresarial Whalecom, afirma que este cambio de mentalidad ha creado un contraste dramático entre el modelo antiguo de dirección y control y el modelo actual de vida plena. Los siguientes puntos muestran algunas de las características que definen este choque entre lo que había antes y lo que existe ahora:

• Modelo industrial vs. Modelo 3D: Autonomía, Maestría y Propósito.
• Foco en la motivación extrínseca vs. Foco en la motivación intrínseca.
• Modelo de control – producción vs. Trabajo = Disfrute.
• Trabajo = productividad = esfuerzo vs. Foco en el desarrollo de las fortalezas.
• Competitividad por el presupuesto de Bonus vs. Colaboración – Ideas – Información.
• Feedback para mejorar las habilidades vs. Feedback de desarrollo y para identificar mi mejor Fit.

Si bien la evaluaciones anuales todavía gozan de popularidad entre muchas compañías y las estructuras tradicionales son difíciles de remover, una buena porción de la fuerza de trabajo mundial ha llegado a definir nuevas expectativas con respecto al modo en que las personas y las compañías trabajan hoy en día.

Los profesionales de hoy quieren tener conversaciones significativas y frecuentes, quieren orientadores que los inspiren y les ayuden a desplegar todo su potencial, quieren ser medidos por un sistema basado en confianza y transparencia que mira hacia el futuro y quieren seguir aprovechando los avances tecnológicos para mejorar todo lo que hacen.

Todas estas expectativas pueden resumirse en un único gran deseo: ¡Los profesionales de hoy quieren sentirse bien y felices en sus trabajos! Esto, lógicamente, puede sonar como un viejo cliché. Sin embargo, la gran diferencia de hoy radica en que el mundo en el cual vivimos nos está dando las herramientas para tomar con más seriedad dicho deseo.

En realidad, detrás de todo esto hay una historia mucho más grande. Se trata de una historia reveladora a través de la cual es fácil darse cuenta que la evolución de la gestión de desempeño empresarial no es más que otra expresión de nuestro incansable deseo por vivir vidas más plenas.

Autor: Carlos Quintana.
Escritor y analista de tendencias SaaS y B2B en BeeBole Control Horario.