Gonzalo Brujó: “La competición entre las Big Four y nosotros es compleja, pero también es apasionante”

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Gonzalo Brujó ha sido nombrado recientemente Presidente Global del Grupo Interbrand, cargo que ha comenzado a ejercer desde el pasado 1 de febrero. Brujó se convierte así en el primer español que alcanza este puesto de responsabilidad en la consultora de marca global más importante del mundo. Se trata de un cargo de nueva creación, donde Brujó será responsable de las operaciones diarias del Grupo Interbrand en todo el mundo. Charles Trevail mantiene su papel como CEO del grupo, perteneciente al holding Omnicom.

Brujó, que ha trabajado para marcas como Santander, Coca-Cola, Iberia, Volkswagen, Zara, Renault, Huawei, Uber, LATAM o Axa, analiza el presente y futuro de las marcas en plena época de transformacion digital. 

¿Esperaba el nombramiento como presidente global de Interbrand o ha sido una sorpresa?

En un momento como el actual, en el que tantas cosas se están redefiniendo para poder afrontar el futuro, es un honor ser confiado con esta responsabilidad. En los últimos años, he estado muy inmerso en la transformación de nuestro negocio como grupo Interbrand y me reconforta comprobar que he aportado mi granito de arena en la adaptación, desarrollo y crecimiento de la que es mi casa desde hace muchos años.

¿Cuál será su misión en este nuevo puesto ejecutivo? ¿Qué objetivos se ha planteado a corto / medio plazo?

De forma sintetizada, me he planteado tres objetivos: personas, calidad y crecimiento.

El primero, las personas, pasa por los empleados de Interbrand. Queremos impulsar su desarrollo en la compañía y hacerlos partícipes de su futuro a través de una cultura 100% colaborativa y basada en cuatro valores clave: Lead with Love, Be Brave, Speak Up y Make it Happen. A partir de esta premisa, el año pasado lanzamos dos iniciativas: un comité de diversidad e inclusión, y el llamado Horizon Board, una comunidad de jóvenes empleados que, con sus ideas y creatividad, nos ayudan a definir el futuro de Interbrand como la consultora que quiere crear la próxima generación de marcas icónicas.

En cuanto al segundo objetivo, Interbrand siempre se ha caracterizado por la excelencia en el trabajo que entregamos a nuestros clientes. En los últimos años, hemos iniciado un proceso de transformación de nuestro negocio (que responde a la evolución de las necesidades de las marcas en este mundo en constante cambio) en el que también hemos integrado en el grupo a la customer agency C Space, que nos permite crear comunidades de consumidores y ofrecer a nuestros clientes un acercamiento y engagement inédito hasta ahora. Toda esta evolución en la consultora exige, más que nunca, que la calidad de nuestro trabajo sea absoluta.

Y, en consecuencia, mi tercer objetivo pasar por continuar con el crecimiento del grupo, ya sea orgánico o a través de nuevos socios con los que podamos desarrollar nuestra metodología Interbrand Thinking para definir trayectorias y ambiciones que impulsen el crecimiento de las marcas y los negocios.

¿Cómo están afrontando desde su compañía la crisis provocada por la pandemia?

A lo largo de mi carrera profesional, he entendido que, en momentos como este, es mucho más importante escuchar que decir. Desde el primer momento, hemos querido escuchar a nuestros clientes y, de manera conjunta, entender lo que estaba ocurriendo en el mercado y con los consumidores para poder dar la mejor respuesta. Estoy muy orgulloso del 2020 que hemos cerrado, porque hemos conseguido mantenernos por encima de la caída general del mercado y hemos protegido los puestos de trabajo.

Por supuesto, hemos aprendido, como tanta gente, a trabajar desde casa y, lo que me parece más importante, a tejer una red internacional de colaboración que, sin duda, ha venido impulsada por las circunstancias que nos sobrevinieron, pero que es una de las facetas que definen nuestro presente y futuro.

¿Cree que esta crisis está obligando a las marcas a replantearse su forma de hacer las cosas?

El 2020 ha acelerado muchas de las tendencias que se venían implantando en los últimos años, lo que ha obligado a las marcas a acelerar de la misma manera. En los últimos meses, hemos escuchado mucho la expresión “sin precedentes”, pero en Interbrand nos preguntamos ¿realmente vivimos en una era que no conoce antecedentes? La Historia y la humanidad ya han hecho frente a puntos de inflexión que generaron nuevas oportunidades y paradigmas, rompiendo con las estructuras establecidas anteriormente, con la “normalidad”.

¿Qué es lo que diferencia a esta crisis de otros momentos importantes del pasado? La velocidad: anteriormente, el cambio tardaba décadas (o siglos) en producirse, pero ahora sucede en pocos años, o meses. En apenas un lustro, por ejemplo, la preocupación por la diversidad, la igualdad o el cambio climático ha modificado por completo las prioridades en las agendas de empresas, medios de comunicación e instituciones.

Lo que para las marcas y los consumidores es relevante cambia radicalmente de un día para otro y de una manera que pocos pueden predecir. En consecuencia, lo primero que deben hacer las marcas es desarrollar un método que les permita adelantarse a las necesidades de sus clientes.

¿Piensa que la llamada “marca blanca” ha venido para quedarse?

No por denominarla “blanca” deja de ser una marca que compite como tal, apalancándose normalmente en una gama de precios baja para atraer al consumidor. No obstante, es interesante cómo Mercadona, con sus marcas propias (Hacendado, Deliplus…), añadió nuevos valores a la categoría más allá del bajo precio, como son la calidad y la innovación. Y creo, precisamente, que esta concepción de la “marca blanca” es la que justifica el éxito general de Mercadona o el crecimiento de Lidl en el último año. Personalmente, pienso que, así formuladas, estas marcas tienen mucho futuro.

¿Le extraña que las agencias de publicidad estén dando un giro hacia la consultoría de marca?

No, no es algo que me extrañe, ya que no es un fenómeno exclusivo de la industria del marketing. Las barreras entre industrias se difuminan progresivamente; vemos a empresas de telecomunicaciones entrar en los mercados de energía o financieros, a las energéticas ofreciendo servicios de movilidad… Es un fenómeno que representa perfectamente lo que comentaba antes: el 2020 ha acelerado tendencias que ya se venían gestando.

El sector del marketing ha cambiado mucho en las últimas décadas; cada vez se han incorporado más jugadores y es difícil encontrar la diferenciación con tanta competencia. Es lógico, por tanto, que se haya producido este fenómeno de “integración”, en el que las agencias o consultoras ofrecen paquetes completos a sus clientes, subrayando ventajas como la sencillez en la gestión o la eficiencia en el precio final.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Se habla mucho de la necesidad una transformación digital de los clientes y las empresas. ¿Cree que en España aún queda mucho camino para lograr este proceso de cambio?

Como muchos analistas y representantes de diversas compañías y sectores ya han indicado, la digitalización ha avanzado mucho en este último año. No creo que estemos ni al principio ni al final de la cola. Las potencias asiáticas nos llevan mucha ventaja, y se ha comprobado en los últimos meses, por lo que nos queda camino por recorrer, pero estamos en la senda correcta, con marcas fuertes liderando este proceso: Telefónica, Inditex,  Santander, BBVA, CaixaBank, etc.

¿Cómo cerraron el pasado ejercicio tanto en el mercado español como a nivel mundial y qué previsiones tienen para este complejo 2021?

La verdad es que estoy muy orgulloso del trabajo y el esfuerzo de todo el equipo de Interbrand. Puedo decir que logramos estar por encima de la caída general del mercado y que nuestra tasa de conversión creció, por lo que pudimos mantener muchos puestos de trabajo y seguir fortaleciendo nuestra metodología y herramientas.

Durante esta pandemia la mayoría de las empresas han apostado por poner en valor el “propósito de marca”, pensando en cómo apoyar a la sociedad, a los clientes, mediante campañas publicitarias, etc… ¿Cree que este es el camino o quizá ha habido cierto oportunismo por parte de algunas compañías?

Me cuesta pensar que sea una moda transitoria. De hecho, en verano de 2019, una organización tan importante como Business Roundtable, que reúne a los máximos responsables de las empresas más importantes de Estados Unidos, modificó la definición de “propósito” asumida hasta entonces para comprometerse con un liderazgo que priorizara el beneficio de todos los stakeholders: clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas.

Ello responde a un factor del que ya hemos hablado: los consumidores cambiaron. Exigen más a las marcas desde un punto de vista ético ante un contexto lleno de retos, como la reducción de la desigualdad o la sostenibilidad como respuesta al cambio climático. En estos últimos meses se ha visto realmente la capacidad que tienen las marcas de liderar en un momento de crisis para dar soluciones, y así lo ven los consumidores. Este hecho no va a cambiar.

RÁNKINGS

¿Son de verdad creíbles los ránkings locales o mundiales de las marcas más valoradas?

La valoración de marca nace en Interbrand como respuesta a una necesidad real de un cliente. En 1988, la compañía Ranks Hovis McDougall (RHM) afrontaba una OPA hostil por parte de Goodman Fielder Wattie. RHM acudió a Interbrand para conocer el valor de su cartera de marcas, que finalmente resultó ser mayor de lo esperado, por lo que la compañía rechazó la oferta de Goodman. Esa fue la primera valoración de marca de la historia. Desde entonces, el branding como disciplina viene reivindicando el valor económico de la marca en una economía cada vez más orientada hacia los activos intangibles.

Por lo tanto, las metodologías de valoración de marca son necesarias. La diferencia que existe entre diferentes rankings tiene que ver, sobre todo, con estas metodologías y con los elementos puestos en valor. Respecto a la metodología de Interbrand, que fue la primera en recibir el certificado ISO 10668, se centra en la inversión y en la gestión que se realiza día a día en la marca como un activo más del negocio. Tiene en cuenta todas las formas en las que la marca influye en la compañía, desde atraer y retener el talento hasta proporcionar al cliente lo que espera de ella. Su valor, por tanto, puede ser utilizado para guiar y apoyar la gestión de marca, así como las decisiones estratégicas de negocio, con una mayor información del impacto en la decisión de elección y compra por parte de los consumidores.

Existen tres aspectos que contribuyen a la valoración de una marca: el resultado financiero de los productos y servicios ofrecidos, el papel que desempeña la marca en el proceso de decisión del cliente y su fuerza de marca, que asegura la futura creación de ingresos.

Parece que las ‘Big Four’ se han puesto las pilas para competir en el mercado de la comunicación comercial. Basta con ver la compra de Shackleton por parte de Accenture… ¿No le parece que es un rival difícil de batir por su músculo financiero y, por tanto, su capacidad para fichar talento?

El mercado ha comenzado a abrirse a nuevos jugadores, el entorno es cada vez más competitivo y la competición entre las Big Four y nosotros es compleja, pero también es apasionante. Tanto las grandes auditoras como las compañías que ofrecemos servicios de consultoría buscamos nuevos espacios y fórmulas para dar soluciones integradas al cliente. La gran diferencia es que nosotros llevamos 40 años gestionando intangibles, y durante todo este tiempo hemos insistido mucho en la importancia que tienen estos activos. En un momento como el actual, donde la tecnología está cambiando los modelos de negocio, la marca va a ser un eje clave en el proceso de diferenciación.

Para gestionar bien este proceso es imprescindible conocer bien al consumidor, y eso es algo en lo que Interbrand tiene mucha experiencia. Sabemos qué quieren, qué necesitan, qué servicios demandan y qué opinan sobre los productos que usan. En nuestra consultora, empezamos a trabajar con el consumidor y, ya después, nos centramos en el negocio integrando equipos estratégicos y creativos. Esa integración total de estrategia y creatividad es la que creo que nos diferencia respecto a otras grandes consultoras.

¿Cuál es el mejor consejo que le han dado y ha puesto en práctica durante su trayectoria profesional?

Aprender no solo de los aciertos de los mejores, sino también de los errores de aquellos que fallan. Por ejemplo: para mí es igual de importante el aprendizaje que obtengo al analizar el éxito de Amazon que al estudiar el por qué una marca que lo fue todo, como Nokia, cayera en pocos años en la irrelevancia.

Ha afirmado que “las Humanidades serán imprescindibles en un mundo tan tecnológico”. ¿Puede profundizar un poco más en esta idea?

Ya hemos hablado de la importancia que le da un consumidor a los valores éticos de una marca. Las marcas cada vez se definen menos por el qué hacen y más por el cómo y el por qué lo hacen. Esas dos cuestiones solo se pueden responder desde las Humanidades.

Las marcas apelan a un montón de mecanismos culturales, sociológicos, históricos… Son humanas, en definitiva. Ese valor humano es lo que las permite diferenciarse unas de otras. La tecnología, los productos o los servicios se pueden copiar fácilmente. Entonces, ¿por qué hay unas marcas más elegidas que otras? Hay algo que las diferencia y es ese componente más humano que caracteriza a una marca.

 ¿Nos podría poner algún ejemplo de marcas que se hayan adaptado con éxito a los cambios sociales en la última década?

Suelo destacar dos: Gucci y Nike. Las marcas de lujo se encontraron hace años con su propia crisis y su resolución pasaba por la consolidación del mercado asiático y por la atracción de los grupos más jóvenes de consumidores. Gucci creó su comité a la sombra, compuesto por millennials, con el que se definió y se define el futuro de su marca; a la vista está que han alcanzado su objetivo. Son la enseña de lujo más relevante para las generaciones más jóvenes y, posiblemente, hayan cambiado la industria para siempre.

En cuanto a Nike, fue de las primeras marcas en entender mejor que nadie que los consumidores empezaban a exigir algo más a las marcas: que su sentido de existir no sea solo el de ganar dinero, sino que tengan una ambición relacionada con las comunidades donde ejercen su actividad. Nike fue valiente y asumió el riesgo de no gustarle a todo el mundo. Su posicionamiento claro en contra del racismo y a favor del empoderamiento femenino se ha visto recompensado no solo con el crecimiento del valor de su marca, sino también de sus resultados financieros. Durante el confinamiento, fue una de las compañías más beneficiadas en su sector por el inteligente uso que hizo de sus canales digitales.

Recientemente se anunció la fusión de CaixaBank y Bankia. ¿Cuáles cree que son los errores más comunes cuando llega la hora de crear una nueva marca fruto de una gran fusión?

 Una fusión o adquisición es uno de los momentos más emocionantes para una organización, pues encapsula la promesa “mayor y mejor”: une personas y culturas, crea oportunidades de sinergias para productos o servicios, y, en última instancia, conduce a experiencias más emocionantes para los clientes existentes y nuevos. Suena casi demasiado bien (y demasiado fácil) para ser verdad, y, como es de esperar, existe un reverso. Décadas de investigación sobre los índices de éxito de los procesos de M&A dibujan un panorama mucho menos optimista: más de la mitad fracasan.

Los motivos suelen ser varios: falta de claridad en las estrategias de marca y negocio; ausencia de un plan estratégico claro para construir una marca operativa en el mercado; falta de entendimiento profundo de los riesgos asociados a la actual lealtad del consumidor y a las fuentes de ingresos clave; pasar por alto los riesgos de la integración a nivel cultural, dañando los índices de retención de talento; fallo en la identificación de los equities de marca y las fuentes de crecimiento futuro, o una  escasa evaluación y consideración de la relación existente entre las expectativas del consumidor y la experiencia de marca entregada.